Mucho hemos cambiado estos años en cuanto a la forma en la que trabajamos. Desgraciadamente, mucho menos hemos cambiado en cuanto a mentalidad.

Presentismo, jerarquía y órdenes siguen formando parte de nuestro día a día.

Pero volver a lo de antes no siempre encaja ya.

Como trabajadores, tenemos un nuevo escenario de expectativas

Son muchos quienes se resisten en volver al escenario anterior y exigen a sus empresas más trabajo remoto, flexibilidad y autonomía.

Y este tipo de perfiles profesionales, con una mentalidad mucho más sintonizada con los valores que marca el consumidor digital y que está más a gusto con su trabajo ofreciendo una actitud más creativa, marca la pauta a los demás.

Muchos profesionales desean asumir en primera persona no sólo su desarrollo profesional sino también la reinvención de su puesto de trabajo, olvidando eso de esperar a que “su jefe se lo mande”.

Y a estos, que son cada día más, habrá que ofrecerles un modelo de gestión diferente, un modelo que articule una “gestión de autogestores”, o se irán.

Porque las empresas se organizan en torno al control son mucho menos adaptables, innovadoras, animadas y nobles que la gente que trabaja en ellas. Y si bien el control y la planificación crea un valor económico, lo cierto es que lo hace en mucha menor medida que antes porque hoy lo que crea valor es lo inesperadamente brillante.

No es suficiente incorporar nuevas metodologías de trabajo, hay que buscar una alternativa al control, un cambio en la gestión de siempre.

Pero, como los directivos también son personas, con su correspondiente cuota de reticencia al cambio y su miedo a perder su statu quo, no podemos esperar que ese nuevo modelo de gestión venga siempre orquestado desde arriba.

En ocasiones hace falta una revolución.

La gestión que necesita el siglo XXI implica abrazar nuevos principios

Tenemos que reconocer que la mayoría de las estructuras de gestión apenas han cambiado desde principios de siglo. Puede que las jerarquías hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los profesionales tengan más formación, pero siguen esperando a lo que su jefe les manda.

La estrategia sigue viniendo desde arriba. Y la mayoría de los jefes siguen haciendo lo que siempre han hecho: asignar tareas y recursos, definir objetivos y presupuestos y controlar las posibles desviaciones.

Quedan demasiados jefes y demasiada poca libertad para elegir tareas y estrategias de ejecución. Hay aún demasiada jerarquía y demasiada poca comunidad. Nos mueven todavía demasiadas exhortaciones y demasiado pocos objetivos negociados.

La mayoría de nosotros somos “gestores del rendimiento”. Ponemos en práctica metodologías y procesos con el objetivo de hacer las cosas en menor tiempo. Y seguimos apoyándonos en nuestra posición, en nuestro cargo o en nuestra experiencia profesional para salir adelante.

Los logros del management moderno son indudables, pero su ciclo de vida, como el de todos los productos, parece estar llegando a su fin. Cuando las estadísticas afirman que dos tercios de los trabajadores estamos insatisfechos con nuestro trabajo, podemos y debemos aspirar todos a algo mejor.

La gestión “industrial” de las empresas hace que personas rebeldes, persistentes y autónomas se vean obligadas vivir encorsetadas en unas normas que derrochan su imaginación y su iniciativa.

Mientras que la gestión a la que estamos acostumbrados se centra en gestionar mejor los procesos, estableciendo objetivos, coordinando y controlando actividades, acumulando y asignando conocimientos y recursos, una nueva gestión acorde a las expectativas de los trabajadores y también de los consumidores, debe incluir variables como:

  • El apoyo en la tecnología para imponer una cultura de innovación constante y fluida.
  • El control y crecimiento de activos intangibles, como la marca o la emoción.
  • La captura del conocimiento y del compromiso de cada empleado, liberando su creatividad y la pasión.
  • Menos rigidez en la asignación de recursos, con departamentos que participan en proyectos colaborativos o ceden provisionalmente parte de su infraestructura.
  • Procesos “democráticos” que refuercen la participación de todos, con herramientas y tiempo para generar propuestas y mecanismos de valoración distintos a la pura aprobación del jefe.
  • Y sobre todo, un sentido de la urgencia y necesidad de este cambio, porque la tendencia a ignorarlo es de las barreras más frecuentes para el cambio.

Implementarla pasa por dos cuestiones:

  • Una mentalidad abierta y audaz en todos, que de credibilidad y espacio para el desarrollo de ideas aun cuando amenacen los modelos existentes. Algo que cada uno puede desarrollar con independencia de la cultura de gestión en la que se halle inmerso.
  • Espacios de tiempo sin interrupciones para pensar, para descansar y para olvidarse de todo. Con opciones para ponerse a trabajar en algo que no sea indispensable ni tenga que estar listo para mañana. Algo que todos podemos sacar rascando en nuestras agendas, porque el tiempo no es más que una elección.

El mensaje es sencillo: La nueva gestión es cuestión de todos.

Pero conseguirla obliga a una revolución mental en el profesional, ocupe la posición que ocupe en su empresa.

Un revolución en cuanto a sus deberes para con su trabajo, sus compañeros y sus jefes. Una revolución que incluye especialmente a sus deberes para con su equipo, si es que además de trabajador, es jefe. 

¿Y cómo lo hago yo si mi jefe es el que no cambia?

Muchos profesionales piensan erróneamente que los cambios organizativos deberían siempre de venir “de arriba”. O que si no eres jefe, no están en tu área de responsabilidad. Y que si lo eres, en definitiva, salvo que seas el CEO de una empresa, no tienes ningún margen para el cambio.

Nada más lejos de la realidad. Todos podemos y debemos contribuir al cambio. Con nuestro el ejemplo que ofrecen nuestros comportamientos. El cómo hacemos, compartimos y ayudamos… contribuyen a imponer nuevas normas.

Eres tú, y no tu jefe, quien con tu actitud controlas tu propio éxito.

Y quien, sin darte apenas cuenta, también cambias con tu comportamiento la actitud de los demás. Jefes incluidos.

El principal obstáculo para cambiar un estilo de gestión tal vez sea la propia idea de gestión con sus roles y responsabilidades asociadas que tenemos.

Algunas actitudes son mágicas en este sentido:

  • Tomarse y conceder más libertad, pues siempre va acompañada de un sentido de la responsabilidad que fortalece la toma decisiones y el liderazgo.
  • Hacerse muchas más preguntas, cultivar el inconformismo y concederse más oportunidades para el “¿y por qué no?”.
  • Buscar tu por qué, tu motivación personal y profunda que te impulsa a tomarte la gestión como una tarea personal aunque no seas jefe.
  • Crear una comunidad de compañeros que sintonice con tu visión y apoyarse en ellos para crear entre todos cultura.
  • Elegir tu problema. Buscar un campo de acción donde poner en práctica un nuevo modo de organización para demostrar su eficacia en la resolución de ese problema concreto.
  • Considerarte tu propio CEO, actuando como si de verdad lo fueras, sin esperar a nadie. Pidiendo más perdón y menos permiso.

¿Te animas a “subir” en el escalafón?

#vamos.

Entre todos creamos cultura.

@vcnocito