Me gusta trabajar por objetivos. Mucho más que hacerlo por horas. Para un profesional maduro saber qué tiene que hacer y cómo van a ser medidos sus resultados, dejando a su criterio cómo conseguirlos, es poco menos que el paraíso. Porque un escenario donde el rendimiento no se mide por “la ficha” sino por los impactos que pretende, contiene esa mezcla de autonomía y presión que motiva sacando lo mejor de ti.

En este sentido, los cuadros de mando, son un gran invento. Como herramienta para saber en todo momento qué es lo que está ocurriendo y para tomar acciones correctivas cuando proceda. Me sorprende que muchos proyectos no los incorporen porque, sin duda, cualquier organización con aspiraciones de éxito debería comenzar por definir qué datos son los que le permitirán saber cómo va el cumplimiento de sus objetivos de negocio y por supuesto, cómo marcha el rendimiento de todas y cada una de las personas que a ellos contribuyen.

¿Son los cuadros de mando efectivos para medir el éxito de un proyecto?

Pero, cosas de la vida, resulta que no siempre cumplir con los números y alcanzar el éxito son cosas equivalentes. Porque con más frecuencia de la que nos atrevemos a reconocer, o maleamos los números o maleamos los comportamientos.

Y esto es algo que sucede en todos los ámbitos. Reducimos las listas de espera eliminando a quien no respondió a una llamada telefónica o puso peros a una cita, maximizamos la atención de incidencias en el mismo día cerrándolas tras el primer intento de solución sin esperar a ver si resultó o no efectiva, centramos la venta en aquello que nos va a producir mayor comisión aunque coloquemos al cliente algo que ni necesita ni entiende… ¿sigo?

Desgraciadamente son frecuentes las ocasiones en que nos centramos en medir para crear el espejismo de una gestión eficiente y obviamos descaradamente el impacto que estas políticas centradas en el dato acaban teniendo en los destinatarios finales (pacientes, usuarios, clientes…) de estas actividades.

Me encanta esa cita, atribuida a Eli Goldratt, autor de un libro clásico que trata la diferencia entre información y datos: “Tell me how you will measure me and I will tell you how I will behave. If you measure me in an illogical way, don’t complain about illogical behavior.” Sé que todo sabéis inglés, y que traducís comino al castizo: “Evalúame de modo incompleto, con parámetros parciales y mal medidos, que ya me adaptaré yo para salir en la foto, sean cuales sean las ineficiencias y los absurdos que tenga que hacer para conseguirlo”.

Eficiencia energética, rendimiento laboral, incentivación comercial, clima laboral… nada escapa. ¿Os suena?

¿En qué fallan la mayoría de los sistemas de evaluación por objetivos?

Por seguro que en muchas cosas. No soy ninguna experta en gestión empresarial ni pretendo aquí hacer un diagnóstico global y profundo. Pero desde la perspectiva que otorga ser “entrada de dato” en muchos, he visto algunos aspectos altamente contaminantes que se dan en la mayoría de los casos.

  • No tienen un objetivo “de negocio” orientado al cliente final. Suelen abordarse con una visión de control (de gasto, de horas de trabajo, de producción…) que predomina sobre el objetivo de mejora al cliente final (paciente, usuario, empleado…). Se limitan a establecer métricas aisladas, que conceptualmente serían consecuencias (se reducen las listas de espera porque atendemos con más recursos o lo hacemos con más eficiencia) convirtiéndolas en catalizadores de cambios en el proceso (elimino a todo el que no responde) sin que estos cambios tengan un impacto positivo en el “sufridor” del mismo (yo espero menos para que me operen).
  • Permiten que el individuo bajo observación deje de servir al cliente para servirse a sí mismo, con el único objetivo de salir bien en la foto. Pero todos tan contentos, porque estas “métricas de vanidad” demuestran lo buenos gestores que somos y lo eficientes que son nuestros procesos…. Que no estaría nada mal si no fuera porque nos permiten obviar lo esencial: la satisfacción del usuario final por cómo hemos mejorado su vida.
  • Por no hablar de que quien mide es quien valora. Y claro, el puntillo interesado y cocinero de los datos nunca falta. ¿quién no estaría tentado a retocar la foto cuando sale rematadamente mal? Y cuando encima debe explicar el por qué… Ya se sabe que “quien hace la ley, es quien más capacidad tiene para hacer la trampa”

¿Cómo podríamos mejorar nuestros sistemas de evaluación del trabajo por objetivos?

Pues de nuevo desde la perspectiva de “objeto medido” me gustaría ver cómo los cuadros de mando comienzan a entender que tener muchos datos no garantiza disponer de información.

  • Asumiendo que la mejora de cualquier proceso requiere interacción del sistema y el gestor, con procesado de datos y realimentación constante que permita establecer reflexiones conjuntas de todas las partes para entender de verdad qué está pasando y por qué pasa.
  • Con análisis cruzado de variables que incluyan segundas derivadas, y cómo al forzar una cambian las otras, con valoración cualitativa más allá de los números. Que por descontado debería ser realizada por observadores ajenos al proceso y no recurriendo a la conversación gestor-recurso.
  • Con intención clara de incluir a los recursos en la definición de los objetivos y en su análisis. Con ejercicios de definición y análisis colaborativo que incluyan a todos los implicados (gestores, actores y clientes finales) de cada proceso. Para entender qué parámetros arrojan más información, que relaciones tienen con otros y qué comportamientos “se malean” al medirlos.
  • Y por descontado, con análisis individualizado de rendimiento, personalizando causas y efectos. Entendiendo de una vez para siempre, que las medias son media y que no siempre arrojan información de valor. Buceando de verdad en los datos, que estamos, señores en la era del Big Data…

Hoy la tecnología permite todo esto y mucho más. Es simplemente una cuestión de filosofía, de querer de verdad, medir para mejorar. Y de igual modo que en la era digital la única comunicación efectiva es la conversación, creo que no exagero cuando digo que la única gestión de verdad efectiva es la gestión corresponsable.

¿Te animas a hacer un cuadro de mando más colaborativo en tu próximo proyecto?

Y si ya lo haces ¿Nos contarías cómo te va?

@vcnocito

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