Hace 50.000 años, en el Paleolítico, la vida no era fácil porque el mundo estaba lleno de peligros. Podía acabar contigo una racha de mal tiempo, una herida infectada, o un hambriento tigre dientes de sable. Realmente la vida no era sencilla, pero se podía sobrevivir si pertenecías a una tribu y tenías un círculo de seguridad. Por ejemplo, sabías que alguien vigilaría la entrada de la cueva mientras dormías, aunque en realidad no lo sabías con certeza porque no podías asegurar que mientras tú dormías, el vigilante también se quedara dormido. Pero las tribus prehistóricas sobrevivían porque los unos confiaban en los otros, vamos, que confiaban en que el vigilante no se durmiera por la noche.

Miles de años después, en las empresas pasa más o menos lo mismo. Les acechan un montón de peligros (una tecnología innovadora que rompa mi modelo de negocio tradicional, un malvado competidor venido de algún lejano país oriental…) , peligros sobre los que además, como en el caso de los hombres del paleolítico, las empresas no tienen ningún control. La supervivencia radica en confiar en alguien que vigile, que de seguridad, que vele ante el peligro y que marque las pautas. Ese papel corresponde al líder o líderes de la organización.  Y si las personas se sienten seguras en una organización, los resultados mejoran exponencialmente porque se ahorran todo el tiempo y la energía que conlleva el protegerse de los demás, dedicándolo a ser más productivo y a innovar en cosas nuevas.

Es decir, que la confianza es la clave para que un equipo de trabajo funcione. En un ambiente de confianza, las personas suelen dar lo mejor de sí mismas. No tendrán miedo a innovar o a saltarse las reglas establecidas buscando más eficiencia porque saben que si se equivocaran, no habrá consecuencias graves. A este respecto leí un artículo sobre Charlie Kim, el CEO de una empresa tecnológica americana llamada Next Jump, en el que decía que él nunca había despedido a nadie por bajo rendimiento, y hacía referencia a la importancia de atravesar los momentos difíciles “en familia”, con el ejemplo de que un padre nunca despediría a uno de sus hijos en caso de que saque malas notas sino que intentaría apoyarle quizá contratando un profesor particular fuera del horario escolar.

Pues lo mismo podría pasar en las empresas. Muchas veces el mal rendimiento de un trabajador puede deberse a no estar en el sitio adecuado para sus capacidades. Porque como dice una frase erróneamente atribuida a Einstein, “si  juzgas a un pez por su capacidad de trepar árboles, pensarás que es un inútil”.  En realidad, es todo una cuestión de confianza. Claro que siempre hay excepciones, pero normalmente si confías en alguien y asumes sus errores como eso mismo, errores que podrán evitarse en el futuro con una mejor formación o quizá reubicando a la persona en otras tareas más acordes con su capacidad, se conseguirán excelentes resultados a la larga.

Para lograr ese ambiente de confianza mutua, el papel del líder es muy importante. El liderazgo no es un rango. Hay mucha gente en lo alto de las organizaciones que no son líderes sino autoridades, a quienes se les hace caso por eso, porque son la autoridad, no porque se confíe en ellos. Sin embargo, hay gente de a pie en las empresas que son auténticos líderes porque eligieron cuidar de la persona que se sienta a su derecha en la oficina, ayudándoles con las pequeñas cosas del día o aconsejándole ante una dificultad. El líder real es el que toman los riesgos antes que nadie y el que se sacrifica de alguna manera por su equipo y al hacerlo, la respuesta normal es que el equipo se sacrifique por él también. Normalmente, si tú haces algo bueno por alguien es porque piensas que ese alguien haría lo mismo por ti. Ese es el secreto de los equipos de trabajo exitosos: la confianza del uno en el otro.