«El grupo más propenso al desastre es aquel que se compone exclusivamente de gente muy inteligente«. Este es el resumen del llamado “síndrome de Apolo”, mencionado por primera vez por Meredith Belbin, un investigador británico que se dedicaba a la formación de prometedores ejecutivos en la universidad de Cambridge. O dicho de otra manera, si juntas a varias personas con altas capacidades individuales en un equipo de trabajo, lo más posible es que el equipo fracase estrepitosamente. Apolo en la mitología era “hijo de dioses”, nada menos que hijo del mismísimo Zeus, símbolo de la juventud y la belleza, fuente de vida y curación, mecenas de las artes y tan brillante y poderoso como el mismo sol. Así que el nombre de Apolo para este síndrome está bien elegido.

Belvin desarrolló el EME, Executive Management Exercise, un juego de gestión en el que los participantes formaban equipos – empresas que competían entre sí, con el objetivo de terminar el juego con los mayores recursos posibles como medida objetiva del éxito. Luego Belbin estudiaba las cualidades de los equipos exitosos y comparaba las características de personalidad, creatividad y Coeficiente Intelectual con las de los miembros de los equipos menos exitosos, buscando obtener así la fórmula del éxito.

En su primer experimento Belvin agrupó a los participantes más brillantes en el equipo A (A de Apolo) suponiendo que arrasarían en el juego. Pues bien, quedaron los últimos. Casualidad probablemente, debió pensar el bueno de Belvin, así que repitió el experimento hasta 25 veces con participantes siempre diferentes. ¿Cuántas veces diréis que ganó el equipo A? Tres. ¿Cuál fue la posición más repetida? Sextos sobre ocho participantes.

¿Por qué sucedía esto? Porque los equipos Apolos tenían cuatro defectos principales: El primero, que empleaban demasiado tiempo en discusiones estériles o destructivas, tratando de convencer a los otros miembros del equipo para que adoptaran su propio punto de vista y buscando con denuedo los puntos débiles en los argumentos de los demás para demostrar que son los más listos entre los listos. Segundo defecto: dificultad para la toma de decisiones. Las decisiones tomadas eran poco coherentes y frecuentemente se omitían tareas urgentes y necesarias porque el foco en el análisis impedía la toma de decisiones críticas, olvidándose de que la implementación de una idea es tan importante como su generación. Tercer defecto de los equipos Apolo: tender a enfrascarse en sus temas favoritos, donde son realmente buenos, sin tener en cuenta lo que estaban haciendo los otros miembros del equipo y resistiéndose a cualquier forma de organización impuesta, confundiendo su rol con el del líder del equipo. Y último defecto: en algunos casos los equipos Apolo se daban cuenta de lo que estaba pasando (por algo sus miembros son muy inteligentes) pero lo compensaban evitando la confrontación, lo que también conducía a problemas en la toma de decisiones.

En definitiva, equipos muy difíciles de gestionar, con resultados desastrosos, que quizá nos recuerde a algún comité de expertos que se forma en la empresa para resolver una urgencia importante. La conclusión final es que igual que para construir un casa se necesita tanto un arquitecto que diseño complejos planos como un albañil que coloque los ladrillos perfectamente alineados, en cualquier equipo de trabajo se necesitan diferentes perfiles, con diferentes roles, todos ellos importantes. Y las personas más brillantes con frecuencia son poco creativas, vanidosas y con tendencia a la dispersión.

¿Cómo debe ser entonces un equipo exitoso? La respuesta de para un post en sí mismo, así que querido lector, si te interesa este tema, permanece atento a nuestro blog 😊