Sigo preguntándome si algunas de esas “nuevas capacidades profesionales” que ahora llaman power skills y que se nos invita con urgencia a desarrollar, son tan incuestionablemente infalibles o tienen su vuelta de hoja.

Hoy toca hablar de las decisiones basadas en datos.

Cuando la potencia de la tecnología Big Data hace que pareciera que las empresas que no tuvieran ya su estrategia Data Driven a punto de salir del horno y que los profesionales que no estuvieran haciendo cursos de Business Analitics o de Power BI como si no hubiera un mañana tuvieran los días contados, os traigo hoy algunas ideas con las que el libro “Decisiones Instintivas” de Gerd Gigerenzer me ha arañado el cerebro.

Gerd Gigerenzer trabaja con los conceptos de racionalidad limitada y árboles de decisión efectivos para determinar cómo tomar decisiones racionales… (atentos) cuando el tiempo y la información son limitados y el futuro es incierto.

¿Os suena?

Comienza reconociendo que hay personas maximizadoras (esas que realizan búsquedas exhaustivas en un esfuerzo constante por conseguir lo mejor) y personas satisfacibles (que serían aquellas cuyas búsquedas son limitadas porque toman una decisión rápida en cuanto tienen una alternativa suficientemente buena).

Antes de que te preguntes en qué bando militas tú, ojo al loro.

Afirma (él; yo no digo nada) que las segundos son más optimistas, tienen más autoestima y se muestran más complacidos con su vida mientras que las maximizadoras son más perfeccionistas, pagando el precio con más depresión, arrepentimiento y autocensura.

Y como esta afirmación ya da suficiente que pensar, seguimos tirando del hilo que nos propone.

¿Qué es una reacción instintiva?

Gigererzer la define como aquella que aparece rápidamente en la consciencia sin que seamos conscientes de sus razones subyacentes, pero que es lo bastante fuerte para que actuemos en base a la misma.

Y dado que nuestro cerebro ha evolucionado hasta funcionar en base a atajos mentales (o heurísticos y que demuestran ser muy efectivos dado que de no serlo los hubiéramos perdido con el curso de la evolución), la buena pregunta parece ser no si podemos confiar en estos “pálpitos” sino cuándo hacerlo.

Según Gigerenzer es erróneo pensar que debemos cultivar el hábito de pensar en lo que estamos haciendo, porque se trataría de justo lo contario: De avanzar ampliando el número de operaciones importantes que podemos realizar sin pensar en ellas.

Afirma que todo buen sistema de percepción ha de trascender la información dada, “apostando” y asumiendo riesgos. Esto es, haciendo suposiciones o inferencias inconscientes, que no se paralizan por miedo a la incertidumbre.

Hacemos muchas cosas sin conocer el motivo y/o sin encontrarles justificación. Imitamos, confiamos, amamos… sin darle demasiadas vueltas.

Muchas veces es nuestra capacidad de “rebajar el nivel”, haciendo bueno el dicho de que lo perfecto es enemigo de lo bueno, lo que nos salva.

Y muchas veces, las intuiciones están reñidas con la lógica.

Algunas ideas contraintuitivas sobre la inteligencia inconsciente

  • Hay un grado beneficioso de ignorancia. Gigerenzer demuestra con experimentos cómo actuar en base a lo “que nos suena” cuando no tenemos demasiados datos es escandalosamente eficaz. La explicación: algo llamado heurística de reconocimiento. Ese “me fío más de lo que conozco” que maximiza las opciones de supervivencia y que tanto determina nuestras intuiciones y emociones en la vida cotidiana. Interesante esta idea de fiarte de lo que te suena cuando sabes poco, cuando tienes pocos datos, o cuando los muchos datos que puedas tener no son significativos.
  • Menos a veces es más. Defiende también el valor de la simplicidad radical para actuar ante cuestiones complejas, dejando de lado el análisis de las miles de razones posibles para apostar solo por una pero suficientemente significativa como para permitir grandes descartes. Otra idea que nos lleva a la importancia de poner el foco no tanto en el análisis exhaustivo, sino en la habilidad de saber determinar qué factores son los más importantes en cada decisión, haciendo caso omiso del resto.
  • Hay ciertas ventajas en olvidar. Gigererger nos demuestra cómo tener más memoria no siempre es mejor poniendo blanco sobre negro esas ventajas de la memoria limitada que nos fuerza a pensar en abstracto, nos facilitan el resumir y nos obligan a extrapolar.  Y, ¿cuándo va bien olvidar? Según demuestra el grado beneficioso de olvido depende de la cantidad de conocimientos. Cuanto más se sabe, menos beneficioso es olvidar. Así que la conclusión es que detalles y conocimiento deben ir de la mano. Si no se dan juntos, mejor no perderse en ellos. Es lo de no dejar que los árboles te impidan ver el bosque.
  • Cuanto más deprisa se ejecuta una tarea, menos precisa resulta….salvo que seas un experto. Afirma que tomarse tiempo perjudica al experto porque le abre la puerta a opciones inferiores. Si algo hace la experiencia es generar primero las mejores opciones (es el famoso “ojo clínico”). Me quedo con la idea de que decidir rápido no siempre es peor. Que si eres habilidoso y experto en algo, dejes de tanto pensar. Que en ese caso, tener más información/opciones no siempre es lo mejor.

Meter la incertidumbre en la ecuación

Según Gigererzer, los humanos tenemos tendencia a explicar nuestras conductas solo con parámetros internos y  sin tener en cuenta el entorno, cuando éstas no son el reflejo de un rasgo sino una reacción adaptativa al entorno. Es lo que llama error fundamental de atribución.

Y si, para evitar caer en él, asumimos que el entorno debería sugerir una estructura de cognición óptima, la pregunta entonces es qué contextos hacen deseable un enforque más exhaustivo y analítico y cuáles debería sugerir análisis más intuitivos.

A mí me queda bastante claro que el análisis complejo es tremendamente útil para explicar el pasado, pero solo es igual de eficaz para predecir el futuro cuando éste es muy previsible o cuando tenemos grandes cantidades de información.

Y en esta línea, la lectura de este libro me alerta sobre cuestiones que complementan esa habilidad de tomar decisiones basadas en datos:

  • Las decisiones basadas en una sola razón suelen ser precisas cuando hemos de predecir el futuro desde situaciones presentes desconocidas, cuando éste es impredecible o cuando tenemos información limitada.
  • En un entorno incierto las buenas intuiciones deben pasar por alto cierta información. Creemos erróneamente que más información implicará una mejor predicción, pero entornos imprevisibles es cierto justo lo contrario: solo parte de la información es valiosa y el arte de la intuición consiste en centrarse en esa parte y pasar del resto.
  • Son muchas las veces en las que la optimización está fuera del alcance de uno. Porque eso supone que existe (1) una solución óptima y (2) una estrategia para encontrarla. Cuando ni las acciones aceptables ni las reglas de éxito están claras; cuando éstas puedan ser anuladas por un factor poderoso o se mantengan deliberadamente ambiguas; o en los casos en los que sea aceptable el engaño o el incumplimiento de las reglas, fíate de tus tripas.

Así que la pregunta que me hago es hasta qué punto la confianza ciega en el dato es un peligro hoy.

La conducta compleja no supone necesariamente estructuras mentales complejas. Pero sí es reflejo de la complejidad del medio en el que se encuentra. No es posible acertar sin tener en cuenta el contexto.

Perdonadme la potencial soberbia pero yo soy de las que piensa que el principal desafío de la inteligencia humana es ir más allá de la información recibida. Que mirarla fijamente no solo no basta, sino que de hoy en adelante es tarea de máquinas. Que nuestro valor diferencial sigue siendo, hoy por hoy, aprender a escuchar y a confiar también en nuestra intuición.

El primer paso, supongo, es tratar de entenderla. Solo así podremos empezar a confiar en ella.

Para luego ponerla en un platillo de la balanza. Dejando cuantos más datos mejor en la otra 😊

@vcnocito

Aunque reconozco que la primera lectura del libro de este psicólogo alemán, director del Departamento de Conducta Adaptativa y Cognición y director del Centro Harding para la Evaluación de Riesgos en el Instituto de Max Planck para el Desarrollo Humano de Berlín, me dejó algo fría, su relectura con motivo de la preparación de un podcast para comentarlo me ha dejado un poso de lo más interesante.

Si a ti esta entrada te ha dejado con la miel en los labios, puedes escuchar ese podcast aquí.