Hace poco escribía en este blog sobre el síndrome de Apolo o lo que es lo mismo, por qué el grupo más propenso al desastre es aquel que se compone exclusivamente de gente muy inteligente. Eso sucedía, en resumen, porque esa gente tan inteligente normalmente no mezcla bien entre ellos ya que una persona con una gran capacidad analítica no es necesariamente muy creativa y una persona creativa puede sentirse asfixiada si se rodea de otros que estén permanentemente cuestionando su creatividad en busca del más pequeño error en su idea.  

Meredith Belbin, el investigador que estudió los equipos Apolo, contaba una anécdota muy curiosa de cuando la NASA le contrató para llevar a cabo un seminario sobre el rendimiento de equipos, ya que sus equipos no estaban trabajando tan eficazmente como se requería. Lo gracioso fue que la dirección de la NASA, compuesta seguramente por personas muy inteligentes, ni siquiera fue capaz de ponerse de acuerdo para poner en marcha el seminario y tuvo que pagar una cuota de cancelación a Belbin.

La moraleja de la anécdota es que un equipo de trabajo, para ser exitoso, debe tener una composición variada, con unos roles determinados. Los equipos con una composición incorrecta presentarán enfrentamientos, superposiciones y vacíos con respecto a las tareas a desempeñar.

¿Y cuáles son entonces esos roles que debe tener un equipo de trabajo exitoso? El propio Belbin describía estos nueve:

El cerebro: creativo, genera ideas (a veces excéntricas), innovador, un poco verso libre, al que no le gustan los detalles y no perderá tiempo en sumergirse en ellos.
El investigador de recursos: entusiasta, consigue contactos y se enfoca hacia el exterior del equipo. Le encanta el networking y es una especia de embajador del equipo.
El coordinador: capaz de ver el panorama general, reconoce las capacidades ajenas, delega tareas y aclara el entorno para poder tomar las decisiones correctas.
El impulsor: son personas orientadas a la tarea, necesitan logros concretos, son dinámicos y les gusta el detalle y necesitan resolver pequeños retos en el día a día.
El monitor evaluador: justo y lógico, imparcial, con visión amplia, se mueve lentamente pero siempre da con la decisión correcta.
El cohesionador: mantiene al equipo funcionando sin problemas, es buen oyente, diplomático, mantiene un perfil bajo y normalmente pasa desapercibido cuando está y se le echa de menos cuando no está.
El implementador: convierte ideas en acciones, eficiente y disciplinado, motivado por la lealtad al equipo, con frecuencia asume los trabajos desagradables.
El finalizador: perfeccionista, comprueba por duplicado, sentido interno de la precisión, altos requisitos.
El especialista: apasionado por su propio campo, bien informado, mejora continuamente sus habilidades y averiguará lo que no sepa.

Esto no deja de ser una definición teórica y en la práctica es imposible montar un equipo de trabajo con los nueve perfiles, resultando incluso difícil distinguir entre algunos de ellos. Pero la idea está clara: un equipo de éxito tiene que tener perfiles variados y diversos, complementarios entre sí, con gente al que le encante divagar y generar ideas, otros que les motive aterrizar esa idea en algo concreto, otras personas que revisen todo el detalle del proyecto para que no quede ningún cabo suelto, los que sepan vender la idea y conseguir los recursos que sean necesarios y los que, aunque parezca que no hacen demasiado, crean buen ambiente. Soy un firme creyente de la diversidad como motor del éxito de los equipos, pero diversidad de caracteres y de capacidades. Pero lamentablemente, no se suele tener en cuenta las personalidades de los componentes de un equipo de trabajo.